Gode alene – dårlige sammen!

Gode alene – dårlige sammen!

Fragmentering, rivalisering og andre problemer i toppledergrupper.

Toppledergrupper består vanligvis av ledere med en fremragende historie av individuell ytelse. Hver og en har utviklet brede kunnskaper om ledelse, er effektive i sin arbeidsstil og kjenner sin bedrift og sin bransje godt. De aller fleste toppledere er også overbeviste om at et godt samarbeid i ledergruppen vil gagne så vel bedrift som eiere. Likevel ser vi gang på gang at toppledergrupper har betydelige samarbeidsproblemer. Vår erfaring er at medlemmene i toppledergrupper er oppmerksomme på dette og det volder dem bekymringer. Likevel ser det ikke ut til at dette ubehaget bidrar til bedringer.

Mer enn ofte ser vi ledergrupper som samhandler på en høflig, men overfladisk måte. Møtene er preget av overbelastede agendaer, rapportering og presentasjoner fra stabspersonell. Mye av det kritiske arbeidet foregår i privatiserte møtepunkter mellom øverste leder og enkeltmedlemmer. Fra utsiden ser vi ofte at dette kan skje fordi det ikke finnes en overordnet plan for store endringsambisjoner og en mengde ukoordinerte endringsinitiativer og uklare prioriteringer. Det tas mange beslutninger utenom ledermøtet, som derved reduseres til et sandpåstrøingsorgan. Samhandlingen mellom medlemmene i ledergruppen kan slik bli preget av rivalisering, kamp om ressurser og om topplederens oppmerksomhet .

Et slikt samhandlingsmønster finner ofte sine røtter i at ledere på høyt nivå har lykkes i hierarkiske organisasjonskulturer der de har ledet og levert innenfor avgrensede områder. Svært mange av de grunnleggende ferdighetene som har hjulpet dem til å lykkes i sin karriere – og faktisk brakt dem inn i toppledergruppen – blir i denne sammenheng fort ødeleggende på samarbeidet. I toppledergruppen må man skifte fra et delperspektiv til å tenke på organisasjonen som helhet. Man trer inn i et kollegium der man må tre ut av den klart definerte strukturen og de klare rollene som ligger i den hierarkiske linjeorganiseringen.

Drivhus for vanskelige relasjoner

Dette skiftet er vanskelig, og svært mange toppledergrupper lykkes ikke i denne prosessen. Toppledergrupper kan derfor bli ”drivhus” for utvikling av vanskelige relasjoner, av og til preget av lite produktiv samhandling. I en situasjon med store og krevende oppgaver, knapphet på tid og betydelig oppmerksomhet om hva man foretar seg i rollen skapes det derfor en dynamikk som faktisk reduserer meget flinke enkeltindividers yteevne. Samtidig svekkes ledergruppens muligheter til å realisere sitt potensial for lagspill og derved evnen til å bli noe annet enn summen av enkeltmedlemmene.

At det er slik i toppledergruppen, er ofte meget synlig i organisasjonen.  Kulturen og atferden i ledergruppen vil derved sette sitt preg på store deler av organisasjonen. Negative forhold i ledergruppen vil derfor ha en nedbrytende virkning i omgivelsene. Vi har i enkelte tilfeller kunnet identifisere helt spesifikke forhold knyttet til toppledergruppen gjennom arbeidet ute i organisasjonen. Ved å lytte til hvordan de ulike delene av en organisasjon omtaler hverandre, kan man lese konflikter og splittelser i toppledergruppen. Ved å studere forhold knyttet til åpenhet, tillit og organisatorisk angst, kan vi lese av kulturen på toppen av organisasjonen.

Involvering reduserer risiko

En annen side ved dårlig fungerende toppledergrupper er knyttet til den høye risikoen for å gjøre dramatiske feilvurderinger av både forretningsmessig og etisk karakter. Kvaliteten på kompliserte beslutninger blir bedre ved å løfte beslutningene inn for en større gruppe og unngå å privatisere eller politisere beslutningene i vertikale allianser. Moralske dilemma, knyttet til miljøforurensning, engasjement i den tredje verden, bonusavtaler eller kontraktsinngåelser, vil underkastes langt grundigere etisk refleksjon gjennom en åpen og ærlig debatt i en ledergruppe der alle er med og alle erkjenner ansvar for felles beslutninger.

Det er begrensende å ta opp slike problem bare med dem som har størst personlig involvering i beslutningene. Vi har sette mange eksempler, både nasjonalt og internasjonalt, der toppledere har måttet gå etter mislykkede endringsforsøk, svikt i interne prosesser og dramatisk dårlige beslutninger. Et velfungerende topplederteam vil kunne stoppe etisk avdrift og sikre bedre forretningsmessige beslutninger. Slik sett kan toppledere bygge inn sikringsmekanismer gjennom å utvikle ledergruppen. I vanskelige og krevende situasjoner kan dette forebygge feiltrinn og spare både toppledelse og organisasjon fra fornedrelse, skam og i enkelte tilfeller konkurs.

Ledelsen fikser ikke alt

Topplederrollen i store bedrifter har kommet sterkt i søkelyset den siste tiden. Forventningene og kravene til topplederen har vokst dramatisk de siste 20 årene og fremstår som formidable både i og utenfor virksomhetene. Dette bygger på en lite fundert – og ofte overdrevet – tiltro til topplederens og det individuelle lederskapets makt, muligheter og påvirkning av bedriftens økonomiske resultater. På tross av god forskningsbasert kunnskap om disse forholdene, ser vi at den økonomiske journalistikken, analytikere, ledelseslitteraturen og rekrutteringsbransjen fortsatt sprer det falske budskap om lederen som fikser alt. Skyhøye, urealistiske forventninger og uheldig persondyrking har satt en rekke, meget flinke toppledere i umulige situasjoner og slik bidratt til fall fra pidestallen.

Deloitte erfarer heldigvis at en rekke forskere og flere toppledere og styrer selv stiller spørsmålstegn ved myten om det ”heroiske lederskap”. De fokuserer i stedet på ledergruppens rolle og forsøker å teamorganisere ledelsen av virksomheten. Dette er gledelig fordi det er godt dokumentert at toppledere kan skape og drive høyeffektive grupper på toppen av virksomheten. Slike ledergrupper iverksetter strategien fortere og de er mer effektive i å lose en virksomhet gjennom harde tider.

Ledergrupper er annerledes enn tradisjonelle team. Utvikling og endring i slike grupper må ta utgangspunkt i det særegne ved ledergrupper. Dette forholdet er særlig viktig å forstå når det gjelder ledergruppen på toppen der virksomhetens toppleder er en nøkkelperson.

Topplederens rolle er et nødvendig og ytterst komplekst koblingspunkt mellom verdiskapning og samfunnsansvar, mellom eiere og ansatte og mellom forandring og stabilitet.  Rollen er unik, krevende, svært synlig og inneholder elementer av heles pekteret fra symbolfigur til kremmer.

Linjebaserte hierarkier

Å utvikle ledergrupper på høyt nivå i organisasjoner reiser mange spørsmål som berører topplederens rolle, hans/hennes lederstil, sammensetning av teamet, personlige normer og verdier, mål, ambisjoner og tidligere erfaringer. Den mest fundamentale utfordringen er at lederne på høyt nivå har lykkes i tradisjonelle linjebaserte hierarkier.  I typiske slike ledelseskulturer betyr horisontale relasjoner og samhandling langt mindre enn den vertikale styringen. Med andre ord; bakgrunn, erfaringer og holdninger gir ikke et naturlig utgangspunkt for teamarbeid og fellesskap på tvers av organisatoriske grenser.

Dette medfører vansker med å bidra til en felles dagsorden for ledergruppen. Nivået under topplederen er som regel mest forpliktet til egen enhet og agenda. Mange deltar i ledergruppene med utgangspunkt i territorial tenkning og beskyttelse av egne og enhetens isolerte interesser. Dette medfører ofte at ledergrupper blir alt for store. Det som kunne ha vært et toppteam med fokus på organisasjonens utfordringer blir derfor aldri mer enn en alt for stor arbeidsgruppe. En slik gruppe opprettholder en form for illusjon om at man er en effektiv ledergruppe gjennom sine rituelle møter som ser ut som samarbeid, fellesskap og teamarbeid. I i realiteten er man en pseudoledergruppe som ikke realiserer gruppens potensiale og som etterlever en «våpenhvile» som sier at hvis du ikke bryr deg om meg og mitt, så skal ikke jeg forstyrre deg i ditt.

Eierskap og driftansvar

Deloitte har over år fulgt viktige ledergrupper i sine utviklingsprosesser. Vår erfaring tilsier at ambisjonen om å utvikle ledergruppen i retning av teamstatus må eies av topplederen, men drives som en prosess der alle ser dette som et av gruppens sentrale og delte mål. Utviklingen av ledergruppen på toppen må knyttes til utviklingsprosesser som har en klar forankring i prestasjonsutfordringer for organisasjonen og som gruppen arbeide sammen om for å kunne løse. Samtidig må ikke dette bli til et hinder for at ledergruppemedlemmene jobber effektivt, selvstendig og fleksibelt i linjen som leder i egen ledergruppe – eller i andre konstellasjoner med saker som best løses utenfor toppledergruppen.

Belønningen for et systematisk arbeid med toppledergruppen er bedre strategier, bedre og mer konsistente prestasjoner og økt troverdighet både internt i organisasjonen og blant interessentene i omgivelsene. Samtidig blir denne samarbeidsformen fort langt mer givende og positivt for deltakerne selv og for menneskene de leder.

Bjørn Helge Gundersen Bjørn Helge Gundersen
Director, Human Capital
bgundersen@deloitte.no
+47 913 74 977

Skrevet av Deloitte Se alle poster fra denne forfatteren →

Deloitte AS er DTTLs medlemsfirma i Norge. Deloitte er verdens største leverandør av profesjonelle tjenester innen revisjon, rådgivning og advokattjenester.