– Utforskertypene må få spillerom

– Utforskertypene må få spillerom

Muligheten for å lykkes med innovasjonsarbeid økes betraktelig dersom ledelsen gir friere tøyler til de rette typene, hevder innovasjonsekspert.

I et innlegg i Ukeavisen Ledelse i forrige uke tok Deloittes Daniel Sunde-Hansen bladet fra munnen og advarte organisasjoner mot å vedta ineffektiv innovasjon. Han jobber til daglig med kunnskapsdeling og innovasjon i konsulentselskapet Deloitte. Sunde-Hansen forteller at ineffektive innovasjonsgrupper som regel forsøker å overleve, til tross for at de ikke leverer relevant innovasjon tilbake til organisasjonen. Da vedtas i stedet vage tiltak som skal fremme innovasjonskultur. Disse tiltakene er sjelden målbare, hevder han.

– Utforskertypene i organisasjonen bør settes i kontakt med nøkkelpersoner i organisasjonen. Utforskertypene må fristilles fra sine daglige oppgaver, helt eller delvis. Ledelsen må våge å la dem operere på egen hånd, og rett og slett ta et valg om hva som er mest nyttig for organisasjonen, sier han.

Risiko

Dette grepet er riktignok ikke uten risiko. Men risikoen for ikke å komme opp med innovativ virksomhet av verdi er større dersom man ikke tar slike grep, hevder Sunde-Hansen.

– Ledelsen må våge å gi slipp på kontroll. Det innebærer selvsagt en risiko. Men risikoen er enda større, dersom det ikke legges til rette for dette. De rette typene må identifiseres og brukes til det som skaper nyvinninger for bedriften, utdyper han.

En av årsakene til at mange mislykkes med innovasjon er at begrepet er vanskelig å forholde seg til. Det betyr også ulike ting i ulike situasjoner, for ulike aktører.

– Innovasjonsledelse er dessuten en relativt ny retning innen ledelse. Mange mener å vise vei, men mye er buzzwords og anekdoter, og veien fra teori til handling er ofte uklar. Mange organisasjoner føler likevel et press om at det må innoveres. Derfor går de ofte i de samme fellene, sier han.

Fellene handler om at bedriftene setter i gang innovasjonsprosesser som ligner prosesser innenfor andre fagfelt. Det blir det lite innovasjon av.

– Det er vanskelig å vite hvordan man skal gå frem. Skal alle ansatte involveres i en idédugnad? Hvordan skal nye forslag følges opp? Det er utfordrende å måle resultatene med denne fremgangsmåten. Ikke alle ansatte har forutsetninger for å drive med banebrytende nyskaping. Det kreves utforskertrang og tålmodighet for å lykkes med dette arbeidet, påpeker Sunde-Hansen.

Enten du er en del av linjen eller en innovasjonsgruppe, er det vanskelig å tenke banebrytende. Oppdraget denne gruppen får kan dessuten være uklart. Skal man bygge på det eksisterende, eller finne opp noe helt nytt?

– Innovasjonsarbeidet må ta utgangspunkt i kundens behov. Dette kan medføre å utvikle løsninger som vil gjøre dagens produkter og tjenester overflødige.

En gruppe som har base i kjernen av organisasjonen, og som annonserer at den skal endre den, vil fremprovosere mye unødvendig motstand, skriver Sunde-Hansen i sitt innlegg. Det er derfor arbeidet i ytterkanten av organisasjonen er så viktig, mener han:

– Først da vil du kunne utvikle revolusjonerende produkter og tjenester, sier han.

Han presiserer at folk som allerede jobber med produktutvikling fortsatt skal jobbe med innovasjon, men at deres fokus bør være på videreutvikling – ikke nyvinning som medfører store endringer i organisasjonen.

– Vi snakker om arbeid på to forskjellige plan. Problemet er ikke at de som arbeider i den tradisjonelle organisasjonen mangler ideer eller kompetanse, men at miljøet belønner kortsiktig gevinst. Belønningssystemene er knyttet mot etablerte produkter, tjenester og markeder. Den samme kulturen som sørger for en effektiv organisasjon, vanskeliggjør arbeid med radikal nyskaping, understreker han.

I sitt innlegg viser Sunde-Hansen til John Hagel, grunnleggeren av tankesmien Deloitte Center for the Edge. Han hevder at organisasjonens immunforsvar er rigget for å ta livet av innovative initiativer. Ved å reklamere for at en utvikler nye tjenester, produkter, metoder eller andre tilnærminger som vil gjøre dagens praksis overflødig, har man ifølge Hagel plassert en målskive på ryggen.

–  De som jobber med innovasjon i en organisasjon bør stå fritt til å utforske nye teknologier, tilnærminger og forretningsmodeller som kan løfte organisasjonen til nye høyder, avslutter Daniel Sunde-Hansen.

Slik legger du best mulig til rette for innovasjon:

Utforskertypene må kobles sammen med ledelse og nøkkelpersoner:
Må fristilles fra sine daglige oppgaver
Må få operere på egenhånd

Legg til rette for bedre kunnskapsdeling:
Bli kjent med både interne og eksterne nettverk
Søk beste praksis internasjonalt

Innovasjonsgrupper skal løse reelle behov:
Konkrete problemstillinger hos kunden bør være utgangspunktet for innovasjonsprosessen
Det er lett å la seg blende av ny teknologi, men med prosesser som tar utgangspunkt i ny teknologi øker sjansen for å utvikle et produkt som ikke løser kundens problemer

Søk banebrytende og skalerbar innovasjon:
Det holder ikke med en forbedring av noe andre har funnet opp
Tenk internasjonalt og stort

Ledelsen må forstå:
Ledelsen må være klar over hvordan man skal jobbe strategisk med innovasjon
Definisjonene må avklares, slik at man forstår hva innovasjon innebærer
Styr unna trendy ord. Det er lett å bli forelsket i begreper som ikke betyr noe i praksis

(KILDER: DELOITTE / DANIEL SUNDE-HANSEN)

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert i Ukeavisen Ledelse, 3.3.17.

Skrevet av Deloitte Se alle poster fra denne forfatteren →

Deloitte AS er DTTLs medlemsfirma i Norge. Deloitte er verdens største leverandør av profesjonelle tjenester innen revisjon, rådgivning og advokattjenester.